Kaizen-Methoden & Prinzipien – Eine Lebensphilosophie Japans

Kaizen ist eine in Japan entwickelte Lebensphilosophie, die auf stetige Optimierung und Verbesserung ausgelegt ist. Ursprünglich wurde Kaizen dabei als ein Management-Modell für die produzierende Industrie entwickelt, hat sich aus dieser ursprünglichen Rolle gelöst und nicht nur andere Branchen erobert, sondern ist auch in das Alltagsleben vieler Japaner vorgedrungen und wurde von diesen für dessen Organisation adaptiert.

Anders als man dies von einer Lebensphilosophie vielleicht erwarten würde, stützt sich Kaizen absolut wissenschaftlich auf Daten und versucht durch Experiment-Schleifen und dadurch erhaltene Daten und Erfahrungen Prozessabläufe zu verbessern. Das geht vom ganz persönlichen Schreibtisch bis zu Abläufen in Großkonzernen.

Gerade im Business-Umfeld unterscheidet sich Kaizen von anderen Management-Modellen, da bei dieser Form am besten wirklich jeder Mitarbeiter mit einbezogen wird und Verbesserungsvorschläge machen kann und soll.

In Japan hat man mit Kaizen, so zum Beispiel bei dem Konzern Toyota, der diese Management-Methode und Philosophie als erstes Unternehmen konsequent und systematisch etabliert hat, große Erfolge erzielt und nutzt das Modell bis heute.

So ist Kaizen denn heute auch Teil vieler anderer Management-Modelle, die Teile der Methoden und Ansätze von Kaizen adaptiert haben und damit sozusagen ein internationales Phänomen, wenn Kaizen auch in Japan nach wie vor besonders verbreitet und beliebt ist.

In unserem Beitrag stellen wir Kaizen, seine Methoden und Tools vor. Dabei besteht ein Fokus auf die Nutzung als Business-Tool für Unternehmen und im Home-Office.

Was ist Kaizen? Der Ursprung der Business- und Lebensphilosophie

Kaizen (改善) bedeutet übersetzt „Veränderung zum Besseren“ und ist ursprünglich eine Management-Methode. Als solche wurde Kaizen nach dem 2. Weltkrieg in Japan durch Adaption von Theorien und Konzepten des US-Amerikaners W. Edwards Deming entwickelt, der in Japan als Teil der US-Aufbauprogramme neue und verbesserte Management-Methoden und Prozessabläufe verbreiten und erarbeiten sollte.

Die erste systematische Adaption (auch: Toyota Production System genannt) von Kaizen erfolgte durch den japanischen Konzern Toyota im Jahr 1950. Die Nutzung von Kaizen läuft auf eine stetige und systematische Prozessoptimierung in Verwaltung und Produktion heraus, die insgesamt zu einem Mindset bzw. einer Unternehmenskultur führt, die die ständige Analyse und Verbesserung zu einem inhärenten Prozess macht, der nie endet.

Dies hat sich in Japan als sehr erfolgreich erwiesen, sodass heute rund 75 % der Top 500 japanischen Firmen Kaizen-Programme nutzen und diese Management-Methode und Business-Philosophie auch international ihre Anhänger gefunden hat. Dabei hat Kaizen aber natürlich auch gewisse Schwachstellen und ist kein Allheilmittel für Prozessabläufe.

Aufgrund der weiten Verbreitung von Kaizen in Japan gibt es auch über 5.000 interne Trainings jährlich in den großen Konzernen, an denen nicht nur Manager teilnehmen, da Kaizen, anders als andere Management-Modelle, darauf setzt, alle Angestellten in einem Betrieb oder Konzern mit einzubeziehen.

Durch diese weit gestreute Kenntnis und das damit einhergehende Verständnis für das Kaizen-System hat auch dazu geführt, dass dieses von rund 40 % der japanischen Haushalte auch privat für die Alltagsorganisation genutzt wird.

Darüber hinaus ist Kaizen aber auch als Methode auf die persönliche Entwicklung und individuelle Gewohnheiten anwendbar und kann so auch als eine Form der Lebensphilosophie betrachtet werden.

Diese wird speziell in Japan oft mit dem Konzept des Ikigai (生き甲斐; zu Deutsch: Lebenssinn) verbunden, das, ursprünglich aus Okinawa stammend, auch hierzulande anderen Konzepten wie Hygge Konkurrenz zu machen beginnt. Im Zentrum der Lehre von Ikigai steht das Hier & Jetzt und die Suche danach, was einen ganz individuell glücklich, das Leben lebenswert macht. Mehr kannst du in unserem Beitrag über Ikigai nachlesen.

Die Grundprinzipien des Kaizen

Kaizen nutzt in der praktischen Anwendung eine Reihe von Grundprinzipien, die für den Erfolg dieser Methode essenziell sind. Die Grundprinzipien sind:

• Stetige Verbesserung: Kaizen setzt auf kontinuierliche Verbesserung in vielen kleinen Schritten, die nie als abgeschlossen angesehen wird (in der Business-Theorie des Kaizen wird dies auch als CIP oder Continual Improvement bezeichnet)
• Miteinbeziehung aller Beteiligten: Kaizen setzt darauf, alle Beteiligten dazu zu ermächtigen, Verbesserungsvorschläge zu machen und in die Veränderungen mit einzubeziehen.
• Bedürfnisse der Kunden verstehen: Das Verständnis der Bedürfnisse der Kunden führt zu einer auf diese zugeschnittenen Verbesserung der Angebote.
• Auf Daten basierend handeln: Kaizen versucht durch datenbasierte Entscheidungen möglichst objektiv Verbesserungen zu produzieren.
• Qualität als oberstes Gebot: Qualität ist zentral für die Idee des Kaizen – sowohl im Sinne der Prozesse als auch der durch diese entstehenden Produkte. Bei der Verbesserung im Sinne von Kaizen geht es so letztendlich auch immer um die Verbesserung der Qualität.

Wie gleich auffällt, sind diese Grundprinzipien stark auf Unternehmen zugeschnitten. Dies liegt daran, dass Kaizen ursprünglich für diese entwickelt wurde. Für eine mehr individuell-persönliche Nutzung der Kaizen-Methode kann man diese Prinzipien aber problemlos so abwandeln, dass sie auch in diesem Kontext funktionieren.

Neben den Grundprinzipien des Kaizen sind für dieses vor allem zwei Methoden, PDCA und das 5S-System wichtig, die wir im Folgenden genauer vorstellen wollen.

PDCA-Cycle – Plan, Do, Check, Act

Der PDCA-Cycle ist sozusagen die Anleitung, wie man bestehende Prozesse mit Kaizen verbessern kann. Die vier Schritte dabei sind: Plan (Planen), Do (Machen), Check (Überprüfen) und Act (Handeln). Genauer ausgeführt sieht dies so aus:

1. Plan: In dieser Phase werden datenbasiert Ziele formuliert, um ein bestimmtes Resultat zu erzielen und ein experimentelles Modell dafür erstellt.
2. Do: Das experimentelle Modell wird (meist in einem Kleinversuch) getestet, um die formulierten Ziele zu erreichen.
3. Check: Die Ergebnisse des Experimentes werden anhand der gesammelten Daten und Erfahrungen analysiert.
4. Act: In diesem vierten Schritt werden die gesammelten Informationen genutzt, um Probleme ausfindig zu machen und deren Ursachen zu erkennen.

Dieses Modell muss dabei als kontinuierlicher Prozess verstanden werden. Auf den vierten Schritt Act folgt also wieder ein – um die gewonnenen Erfahrungen und Daten verbesserter – Schritt Plan und so weiter. In Produktionsumgebungen in Japan vergehen durchschnittlich 14 Tage pro Schleife der vier Schritte.

5S-System – Sortieren, Setzen, Säubern, Standardisieren, Selbstdisziplin

Das 5S-System versucht, gezielt den individuellen Arbeitsplatz zu verbessern. Als Arbeitsplatz ist dabei der Ort zu verstehen, an dem der Wertzuwachs innerhalb eines Unternehmens entsteht. Das kann also je nach Branche sowohl ein Fließband als auch eine Arbeitsbank oder ein Büroplatz sein.

1. Sortieren (Seiri): Unnötiges entfernen und Ordnung herstellen.
2. Setzen (Seiton): Dingen einen passenden und immer gleichen Platz zuweisen, um diese jederzeit klar auffinden zu können.
3. Säubern (Seisō): Arbeitsumfeld pflegen und sauber halten.
4. Standardisieren (Seiketsu): Regeln und Standards festlegen.
5. Selbstdisziplin (Shitsuke): Kontinuierliche Einhaltung der oberen vier Punkte.

Das 5S-System hat dabei messbare Erfolge und Unternehmen berichten von bis zu 12 % Einsparungen bei Flächen sowie einem entsprechenden Zeitgewinn.

Standardisierung & Dokumentation

Für die Nachvollziehbarkeit nutzen Kaizen-Teams in rund 90 % der Fälle neben anderen Formen auch visuelle Checklisten, um die Abläufe und Ergebnisse zu dokumentieren. So können die Ergebnisse schnell und einfach präsentiert und oftmals einfacher verstanden werden. Die Dokumentation ist daneben aber natürlich auch für die Daten wichtig und die auf diesen aufbauende nächste Runde im PDCA-Cycle.

Die aus den Experimenten und dem 5S-System entstehenden Standardisierungen von Prozessen und Arbeitsabläufen führen im Durchschnitt zu einer Reduktion von Prozessabweichungen von ca. 30 %.

Wie Kaizen zur Erfolgsgeschichte von Toyota wurde

Toyota war der erste große Konzern, der Kaizen zu Beginn der 50er-Jahre systematisch eingeführt hat. Das daraus entstehende sogenannte Toyota Production System integrierte dabei früh auch schon Just-in-Time-Prozesse und Jidōka (自働化), dem Prinzip der Überprüfung von Automaten und Automatismen durch den Menschen bzw. Arbeiter, was auch schon im Design der Maschinen angelegt wird.

Um die Beteiligung aller Arbeitnehmer am Kaizen-Modell zu sichern, führte man bei Toyota Suggestion-Boxes, also Vorschlagsboxen, ein, in die Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge einwerfen können. Zudem gibt es bei Toyota seit den 1950er-Jahren regelmäßig Kaizen-Workshops auf allen Ebenen.

Diese Bemühungen haben Kaizen bei Toyota zu einer echten Erfolgsgeschichte werden lassen. Heute gibt es so im Schnitt rund 1 Million Verbesserungsvorschläge durch Mitarbeiter im Jahr, von denen in etwa beachtliche 60 % auch umgesetzt werden. Dies führt nicht nur zu ca. 15 % weniger Maschinenausfällen pro Jahr, sondern Toyota selber schätzt die jährlich durch Kaizen entstehenden Kostenvorteile auf rund 200 Mrd. Yen.

Ein wichtiger Punkt dabei ist die Honorierung auch kleiner Verbesserungsvorschläge, um das gemeinsame Streben nach Verbesserung im Sinne von Kaizen gerade auch in der Breite der Angestellten zu verankern – diese wissen ja oft am besten, an welcher Stelle kleine Veränderungen vielleicht einen großen Einfluss auf Effizienz haben könnten.

Der große Erfolg der Übernahme von Kaizen durch Toyota hat dazu geführt, dass dieses Management-Modell der stetigen Verbesserung heute nicht nur in Japan großen Anklang findet und sich Teile des Kaizen-Modells in vielen neueren Management-Modellen und Theorien finden lassen.

Kaizen in Produktentwicklung & Innovation

Durch die angewandten Methoden und Strategien ist Kaizen auch in der Produktentwicklung und im Bereich Innovation mitunter sehr effektiv. Besonders gut funktioniert dies in der Produktentwicklung durch cross-funktionale Teams, sodass interdisziplinäre PDCA-Schleifen entstehen.

Solche Teams werden in Japan von rund 85 % der Forschungs- & Entwicklungsabteilungen implementiert, um Ideen aus allen Bereichen zu sammeln. Im Durchschnitt liegt die Ideenrate bei bis zu 40 Verbesserungsvorschlägen pro Team im Monat.

Die kontinuierlichen Feedback-Schleifen führen dabei nicht nur zu besseren Designs und besserer Funktionalität, sondern beschleunigen auch die Markteinführung. Die Time-to-Market-Reduktion durch die Anwendung von Kaizen während des Entwicklungsprozesses kann bis zu 25 % betragen.

Für die Mitarbeiter sind dabei auch spezielle Kaizen- & Ideations-Workshops wichtig, mit welchen die Methoden von Kaizen vertieft oder Kreativtechniken wie bspw. Design Thinking vermittelt werden. Die ROI-Rate von Kaizen-Workshops (investierte Zeit vs. Einsparungen) liegt bei diesen durchschnittlich bei 1:5.

Kaizen-Philosophie im Büro und Alltag

Im Büro und Alltag kann Kaizen auf vielfältige Weise eingesetzt werden. Das 5S-System bietet dabei eine gute Ausgangsposition sowohl für den persönlichen Bereich als auch für Meetings. Hinzu kommt die in Kaizen als wichtig angesehene Nutzung digitaler Boards, auch Kanban-Boards genannt, mit denen Aufgaben, Workflow und anderes visualisiert werden können.

Solche sogenannten Lean-Tools, zu denen auch Daily Stand-ups (tägliche Kurzmeetings von Teams mit etwa 5 Minuten Dauer) und Visual Management gehören, werden inzwischen von rund 22 % der Wissensarbeiter genutzt.

Meetings können durch die Anwendung des 5S-Systems besser strukturiert werden. „Sortieren“ steht dann für eine klare Agenda, was besprochen werden muss, „Setzen“ für Zeitboxen, die verschiedenen Aspekten zugeordnet werden und „Standardisieren“ für das Abfassen eines möglichst aussagekräftigen Protokolls. In Japan wird das 5S-System in Meetings von rund 30 % der Großunternehmen eingesetzt.

Quick Wins für den Schreibtisch

Das 5S-System, ursprünglich ja auch für die Organisation eines Arbeitsplatzes mit entworfen, kann man schnell und einfach für sich persönlich einsetzen und nutzbar machen. Dafür reicht es in der Regel, sich täglich zu Beginn des Arbeitstages fünf Minuten zu nehmen, in denen man Tastatur, Kabel und Dokumente ordnet, eine 3S-Checkliste, wenn man so will.

Zusätzlich kommt eine kurze Sichtkontrolle zu Beginn und am Ende des Arbeitstages hinzu. In Japan nutzen rund 70 % der Büroangestellten das 5S-System, um ihre Arbeitsmittel und -flächen täglich zu ordnen.

Persönliches Kaizen im Home-Office & Alltag – Tipps und Tools

Kaizen funktioniert natürlich auch im Home-Office sowie im Alltag jenseits der Arbeit. Diese eher individuelle Nutzung der Tools von Kaizen wird auch als persönliches Kaizen bezeichnet. Für Home-Office-Nutzer ist dabei das 5S-System nützlich, um den eigenen Arbeitsplatz und die eigenen Arbeitsabläufe durch kurze Optimierungsblöcke von ca. 5 Min. Dauer (z. B. mit der Timer-Methode) besser zu organisieren.

Ein Kanban-Board macht Arbeitsprozesse sichtbar und unterstützt die Kaizen-Idee der kontinuierlichen Verbesserung. Aufgaben wandern Schritt für Schritt durch klar definierte Phasen – vom ersten Plan bis zur fertigen Umsetzung.

Foto © japanwelt / depositfoto

Durch die Nutzung dieser Kaizen-Technik berichten rund 65 % der Befragten in einer japanischen Studie von einem spürbaren Effizienzgewinn. Aber auch die Nutzung von Kanban-Boards und anderen Lean-Tools können dabei helfen, die Arbeit am heimischen Schreibtisch zu optimieren.

Dabei sind in Japan vor allem auch Kanban-Apps mit je ca. 50.000 Installationen von Trello und MeisterTask-Templates (es gibt weitere) sehr beliebt. Zuletzt adaptieren immerhin 15 % der Home-Office-Nutzer die Führung eines Kaizen-Journals, um die eigenen Optimierungs-Experimente zu dokumentieren und im Anschluss analysieren zu können.

Im Alltag gilt Ähnliches. Auch hier können Kanban-Boards hilfreich sein. Eine andere Möglichkeit, Kaizen im Alltag für sich zu nutzen, ist die Anwendung des 5S-Systems auf die tägliche Hausarbeit oder die Einberufung von Familien- oder WG-Workshops oder Meetings, in denen der Alltag mithilfe der Kaizen-Methoden und kurzen Verbesserungs-Challenges optimiert werden soll.

Case Studies – Kaizen-Praxiserfolge und Stolpersteine

Kaizen ist wie gesagt kein Allheilmittel und seine Implementierung muss bewusst und mit Bedacht durchgeführt werden. Dabei gibt es den Mythos, dass Kaizen nur etwas für große Konzerne wie Toyota ist, die natürlich mit ganz anderen Ressourcen und Strategien arbeiten als die typischen KMU – die kleinen und mittleren Unternehmen.

In solchen muss Kaizen teils angepasst und vor allem das richtige Mindset bzw. eine Kaizen-Kultur kultiviert werden. Trotzdem berichten 65 % der befragten mittelständischen Unternehmen von ersten Erfolgen nach der Einführung von Kaizen-Ansätzen.

Das bedeutet aber auch, dass immerhin 35 % der Unternehmen mit der Einführung scheitern. Dies liegt – auch nach eigener Aussage der Unternehmen – vor allem an Fehlern beim Einführen, z. B. einer zu starken Orientierung auf ein Top-Down-System, mangelnden Schulungen oder dem Fehlen der Entwicklung einer entsprechenden Kaizen-Kultur.

Weit verbreitet sind zudem Kaizen-Prinzipien und Methoden in vielen Tech-Start-ups (ca. 40 %), die stetige Optimierung durch Kaizen vor allem im Sprint-Plan umsetzen, regelmäßigen Meetings, in denen drei Fragen beantwortet werden sollen: Warum, Was und Wie etwas entwickelt wird.

Anpassung statt 1:1-Übernahme

Für eine gelingende Implementation von Kaizen in KMU sollte zuerst analysiert werden, welche Tools in Anbetracht der lokalen Bedürfnisse sinnvoll sind und wie Kaizen individuell auf ein Unternehmen angepasst werden kann. Oft kann es dabei sinnvoll sein, zu Beginn Pilotteams zu bilden, die im Vorlauf einer weitreichenderen Einführung als Proof of Concept dienen können.

Skalierung in kleinen Schritten

Nach ersten Erfolgen kann eine sukzessive Ausweitung auf weitere Bereiche oder Gruppen beginnen. Dabei ist vor allem eine transparente Kommunikation wichtig, in der sowohl Probleme als auch die entsprechenden schon gewonnenen Learnings offen kommuniziert werden. So wird die Wiederholung von Fehlern vermieden und es kann auf schon erreichten Ideen bzw. Wissen aufgebaut werden.

Change-Management-Hürden

Mitunter große Hürden können durch die notwendigen Änderungen im Management entstehen. Die wichtigsten Schritte sind hier vor allem die (mittelfristige) Einbindung aller Mitarbeiter sowie die Durchführung von Coachings und Schulungen für die Führungskräfte. Rund 70 % der Initiativen zur Einführung von Kaizen in KMU scheitern so an mangelnden Schulungen, bzw. wird dies in vielen der Fälle als Hauptgrund genannt.

Kaizen 4.0 – Digital & zukunftsgerichtet

Mit der fortschreitenden Digitalisierung, dem IoT (Internet of Things) und KI bieten sich auch neue Ansätze und Möglichkeiten für die Nutzung von Kaizen-Methoden. Die durch Vernetzung und Sensoren erhobenen Daten können als Treibstoff für Kaizen-Verbesserungen perfekt genutzt werden.

Dies zeigt sich auch an den inzwischen immerhin schon 3.000 Fabriken und Smart-Factory-Pilotprojekten in Japan, die IoT-gestütztes Kaizen nutzen, um Prozesse und Standards stetig zu verbessern. Die Sensor-Dichte liegt dabei im Durchschnitt bei etwa 500 pro Smart-Production-Line für die Echtzeit-Analyse.

Dabei wird für die Analyse KI eingesetzt, um die gewaltigen Datenmengen automatisch und in kurzer Zeit analysieren und auswerten zu können. Aber digitale Möglichkeiten können auch auf anderer Ebene praktisch genutzt werden, zum Beispiel durch virtuelle Kaizen-Workshops, digitale Collaboration-Tools und VR-Simulationen.

Nachhaltiges Kaizen – Umweltfokus und Green-Lean-Ansätze

Kaizen wird auch für einen besseren Umweltfokus und Green-Lean-Ansätze nutzbar gemacht. Das reicht vom Zero-Waste-Kaizen zur Abfallminimierung im Produktions- und Büroalltag über Energieeinsparungen durch kontinuierliche Reduktion von Strom- und Ressourcenverbrauch bis hin zur Reduzierung des CO₂-Ausstoßes und Kreislaufwirtschaftskonzepte (Circular-Kaizen).

Die Reduzierung von Müll kann dabei bis zu 20 % und die Senkung des Stromverbrauches etwa bis zu 5 % betragen. Auch bei Green-Lean-Projekten können bis zu 12 % weniger Emissionen erreicht werden.

Mythen und Irrtümer über die japanische Lebensphilosophie Kaizen

Es gibt gleich einige Mythen und Irrtümer, die sich um Kaizen ranken. Einer der üblichen ist dabei, dass sich Kaizen nur für Großunternehmen lohnen würde, was von immerhin 45 % der Manager angenommen wird.

Dabei zeigt die Umsetzung bei KMU, dass bei diesen rund 65 % Erfolg mit der Implementierung von Kaizen-Methoden und -Modellen in ihrem Unternehmen haben. Ein anderer Irrtum besteht darin, dass oft angenommen wird, dass Kaizen besonders kosten- und zeitintensiv sei.

Dabei liegen die realen Einstiegskosten in Japan nur bei etwa 500 Yen (unter drei Euro) pro Mitarbeiter bei faktisch oft schon großer Wirkung bei nur kleinsten Maßnahmen. So übertreffen immerhin 80 % der Pilotprojekte die Erwartungen beim ROI (Return on Investment).

Kaizen 5.0 – Wie die Methode in neue Lebenswelten vordringt

Kaizen hat es heute schon seit Längerem aus dem ursprünglich typischen Produktionsumfeld heraus geschafft und findet auch in der Bildung, dem Gesundheitswesen und im Bereich Governance vermehrt Anwendung.

So haben inzwischen rund 50 % der japanischen Schulen und Universitäten Kaizen-Module eingeführt und immerhin 10 % der gemeinnützigen Organisationen in Japan nutzen Kaizen zur Prozessoptimierung.

Hinzu kommt die vermehrte Nutzung von Kaizen durch Online-Communities und Digital-Nomads, die sich auf 25 internationalen Plattformen mit über 100.000 Mitgliedern austauschen. Zudem bieten immerhin schon 5 Apps als sogenannte Next-Gen-Tools für Kaizen ihren Nutzern Low-Code-Plattformen mit KI-basierten Empfehlungs-Engines an.

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